职场中，我们常称呼某些员工为“老员工”，这些员工未必年龄真的很大，但一般在企业的司龄较长，“老”代表着资历的沉淀、代表着这引起员工对企业曾经的贡献，是一种大家对长期服务于企业的员工们的致敬和赞许。
老员工们有的甚至与公司一起经历了初创、发展的风雨历程，对企业文化的理解较深刻，对公司的依赖心较重；老员工们也大多在某一领域、某一行业内拥有纯熟的专业知识及技能，对于经营者来说，老员工可以算得上撑起企业半边天的主要力量；大多数的企业业务，对老员工来说都是驾轻就熟的，不需要企业投入额外的人力物力去指导工作，拥有适当数量的老员工对于经营者就相当于日常运营流畅的保障。
老员工是企业维持正常运作的定心丸，但有时老员工也会成为企业经营者的“难言之隐”。管理大师彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中曾提及：“当管理者服务了一定年限以后，很容易出现在岗离（退）休状态。”放眼身边，老员工尤其是管理人员心态早衰的现象不仅出现在国企，也在不少外企和民营企业中显现，也就是管理学中经常提到的“职业倦怠”。
职业倦怠的老员工，不管是中高层还是基层员工，专注在工作上的时间会逐渐变短，日常工作不再有挑战性，员工们在工作中提出新想法、新思路或者改善建议的热情也越来越小，甚至会有小部分老员工业务效率大大降低，造成企业业务量未增加的情况下员工数量反而增加；老员工们也不再愿意为了精进业务而与同事或供应商锱铢必较，“不犯错”与“不得罪人”变成了推进工作的第一原则，企业当下的困难、未来的战略变得无人关心甚至无人提及，员工们在所谓制度化、流程化的工作中逐渐走向形式化。
这些职业倦怠状态虽“病”在少数人，但对整个企业组织都可能产生负面影响，所以不少企业，特别是转型升级或合并重组的企业常倾向于直接与老员工做切割，宁愿支付补偿金重新招收新员工也不愿意把精力放在激励老员工上。然而仅仅是将所有责任都推到老员工身上，简单的进行“大换血”似乎也有失偏颇，老员工大多为公司工作多年，曾经做出过突出贡献，而且通过长时间的磨合，老板对老员工也有足够的了解与信任，这种相互间的信任是难能可贵的。与其相爱相杀，不如彼此思考该如何重新磨合，积极建立新机制，激活员工年轻态。
对于在同一岗位工作超过五年，斗志尚存、但本职岗位已经无法让其在专业能力或管理能力上继续提高的老员工，企业应当考虑安排岗位调整。至于换到什么部门，是升还是降，企业可以视实际情况而定。当一个人进入新的部门，接触新的领域，其工作状态会发生巨大的变化。跨部门调岗既可以让老员工有重新学习的机会，提升其综合能力，也可以激发他对新领域的求知欲与工作热情。
此外，为了防止老员工尤其是管理岗位的老员工提前进入“养老”状态，企业可以更多地通过绩效考核来激发其斗志，对老员工的年度、季度工作目标做出精细化设计，密切关注其执行结果，并将结果与经济利益挂钩。或者通过股权激励、阿米巴经营模式等方式来改变内部人员的工作状态。应该说，上述方法只要运用得当、贯彻得力，都不失为好方法。
德鲁克曾经说过，制度的本质是激励。对于老员工，企业既要以安稳来奖励他们的忠诚，又不要以绝对的稳定来变相消磨他们的斗志与进取心。激励老员工重新焕发出激情与干劲，而不是早早步入“养老”状态，这其中大有学问，更是一种管理艺术。
