原创： HRSC 人力资源分享汇 2015-12-02
上个月底的时候，另一个部门的同事小W突然电话约我吃饭。见面之后，从落坐在我对面的位置开始，一直吐槽部门里面的工作推行不下去，对接的下属分支部门要么拖着不及时给反馈，要么就根本没有去做，完全没有执行力。现在小W的部门领导意识到问题了，就要求他进行执行力的整改。但冰冻三尺非一日之寒，整改的效果并不理想。于是，约我出来吃饭，想听听我的意见。说到这里时，小W突然问我，您觉得我们部门的执行力这么差，要不要给我们组织一场培训来改善提高一下？
我停了一下筷子，小W需要我从聆听者转换出来给建议了。就算是为了这顿饭也不能让他失望啊！但仔细思索之后，发现提供的条件太少，无法形成一个具体的建议。习惯性的将问题踢回去，小W，你觉得呢？小W苦着脸说，我要是知道就不会来问您了。我微微的笑了笑，你可以先想想一下部门的日常工作，寻找其中一些具体的、带有背景的执行力不强事例来进行判断。想清楚这些事例的前因后果之后，我们再来讨论是不是要做培训。
之所以没有立即给出答案，并不是因为我不愿给他好的建议，而是我对执行力是否都能通过培训的训练，最后达到提高的效果是一直是持有保留意见，甚至是否定看法！
培训只是很多改变现状的方法中的一种，而且培训的最终效果，绝大部分都是取决于参训者的行为和认知改变。如果参训的学员的行为和认知并没有改变，仅仅凭借着培训那两三天的操练和亢奋，那么这个培训也只能算得上是一次放松之旅，或是更加准确的说，是一场集体的偷懒！
我们经常可以看到身边的一些相似的事例，因为企业某些方面比较差，于是花大价钱请来外部讲师对企业进行强化性的培训。秉持着“外来的和尚好念经”的理念，报名非常踊跃，而且培训现场也非常热闹丰富。但是等讲师结束课程后，参训的学员回到各自工位上工作时，发现和培训前并没有什么不同，培训的效果就几乎等于零。为什么会产生这种情况？排除讲师的课程设计原因以外，最可能的原因就是“造成这些问题的根本原因并不是培训能改善的，而是出在管理或是其他问题身上”。
我没有立刻回答他是否需要培训的原因就在此。部门的执行力出了问题，并不能将培训当作万能灵药，包治百病。不能因为什么方面出了问题就培训强化一下，而是应该仔细分析产生执行力不强的原因是什么？是否超出了培训的效力范围？
毕竟吃了别人的饭嘴短，也不能将问题毫不负责的踢回给别人。我整理整理了思路后，放下筷子，说出了我的想法。
我认为，通常执行力不强会体现在五个方面，你可以针对我说的，结合刚才你回想的具体事例进行匹配，考虑清楚后我们就可以判断是不是需要培训了。
第一，领导的个人管理问题。这种情况主要出现在领导对于部门工作目标的不明确，朝令夕改，早上刚下发了工作目标，下午就重新推翻进行制定不同方向的目标。久而久之，给员工造成了，反正领导过一会儿又要改的，现在不急着去做，等等再说吧。对于这种情况，执行力不强解决的关键点就在领导的身上，建议将培训的主题由部门的执行力培训换成领导参加的管理技巧和团队目标培训。
第二，员工的观念意识问题。先讲个故事：一个老板手底下有A、B两名员工，一天老板需要他们去楼下的菜场问问土豆和番茄的价格。A员工直接将两样蔬菜的价格回复了老板；而B员工不仅询问了价格，还了解了土豆和番茄的新鲜程度，并与菜农谈好批发价格后，带回几个土豆和番茄样品给老板。如果你是老板，你觉得哪个员工做的好？显然是后一个员工，因为主动解决问题的观念可以让老板的命令执行的更彻底。对于这种情况，我建议从领导身上入手，而观念和态度的培训治标不能治本。
第三，制度的问题。说是制度的问题，其实也就是没有相应的监察机制，没有监督方法。做得好没有奖励或是表彰，做得差大不了被领导骂一顿。人总是喜欢权衡利弊的，这种环境下，每个人都会思索，既然做得差的结果是可承受，甚至是可以无视的，那么为什么还要加班加点的做事。于是，越来越多的人就开始不作为和拖沓，执行力自然也就不强了。这种情况造成的执行力问题，就要回归到本质上，制定和研究科学可行的制度来提升执行力。
第四，工作分工和权责问题。举个例子吧，领导布置了一个任务，但没有指定某一个人负责，最后导致每一个人都以为是别人负责而没有人去做。或者是布置了一个超出能力太多的任务，导致接收者根本没有信心和动力去完成。这几种情况造成的执行力低下也是比较常见的，没有明确的分工和清晰的权责，导致事务落实不到具体的人身上或是落到错误的人身上，虽然最后命令是已经发出了，却没有接受者或是完成的可能。这种情况的成因就比较复杂一些，可以说是领导的问题，也可以说是员工的主动性不够，甚至可以是在工作分工的制度上有缺失，需要根据具体情况具体分析。
最后一个方面，那就是员工对企业文化的缺乏认同。具体什么样的企业应当形成怎样的企业文化，不是今天讨论的话题，我也就不展开说了。员工对企业文化的不认同，最显著的表现就是没有团队凝聚力，员工对目前所做的或是所处的环境不看好，得过且过。这种情况，一般的课堂培训基本没有效果，只能由大BOSS多打打鸡血，多做点团队建设活动，提高士气。
一顿饭吃到这里也就差不多了，最后我就点个题吧。我擦了擦嘴说，小W，你认为你们部门执行力不高是哪种类型呢？先别慌着回答我，想想具体的事例，再对应今天和你说的这五个类型，是某个单一的类型？还是几个类型的混合？分别该如何解决，这就不用我来指点你了吧。你明白了吗？
小W放下记录的纸笔，仍然不甘心的问，要是我按照您的方法分析了具体原因后，发现我无法解决该怎么办？周一上班的时候，领导肯定要我拿出新方案的啊！
看来你还是没有完全明白刚才的分析。我喝了口水继续说，这就相当于是一个执行力事件，接受人是你，你的态度很积极，没有问题。那么我们就可以从另外四个方面进行分析你原先整改效果差的原因，如果是你现阶段无法解决的，那么你就将分析到的原因向领导直接汇报，首先是表明了你认真思考并愿意积极解决，在这一点上领导就不会过多的批评你；其次，你现阶段不能解决，那么说明可能已经超出你的权责，而你的领导也不会将这个事情强压到你身上。当然，如果他还是认为需要进行培训，那我就给你们部门组织一场头脑风暴吧，大家一起分析出执行力不强的具体原因，然后我再加以引导，帮你们分析解决的方法吧……
培训并不是万能药，而是要对症下药，治标更要治本，分析找到具体成因，若是知识技能类的缺失，培训必是首选。而其他成因，则需要找到更有效的方法，才不至于延误“病情”。
许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下！而且也很难找出导致员工瞎忙的原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。
01
流程不完善
流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。
检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。
因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。
其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。
流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。概括起来有四方面：一是物流；二是信息流；三是现金流；四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。
之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。
02
制度不完善
如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：
过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度；过于宽松了，约束力又不够。
如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。
03
监管不到位
即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。
流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚；
如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙；
如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙；
如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。
04
技术不匹配
大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。
正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。
但是，如果技术手段太超前了，也会限制企业内部的工作效率。这是因为企业环境不支持设备的运作，影响设备正常工作能量的发挥。
因此，可能放着高级设备反而用不上，或用时又发挥不出其应有的效率，而且在与其它流程环节对接时提高了工作成本，自然也会降低工作效率。
同时，管理技术手段不仅要与企业的实际环境相适应，而且应与企业的外部环境相适应。
如果企业内部的局部工作效率高，但与之对接的外部环境的工作效率低，大家就只能处在无休止地无奈等待之中，必然工作效率也会随之降下来。
05
员工素质不高
很显然，员工的职业素质在极大地决定着工作效率。员工的职业素质就是整体员工的职业品质。
什么是品？品就是员工与工作有关的社会属性，主要是指与岗位有关的职业道德。
什么是质？质是指与岗位有关的自然属性，包括：职业意识、知识、技能、智慧、资源等。
而其中的职业意识又是至关重要的。职业意识是什么呢？就是指在岗人员应该知道自己该干什么和怎么干。
有些企业之所以效率低下，就是与企业员工的品质有关，尤其与质有关。一个质地很好的员工，其工作效率可能是一般员工的两倍、3倍、甚至10倍以上，更重要的是工作质量不一样。
布置同样的工作，质地优异的员工可能一天之内就完成了，而质地差的员工非常努力，却一周后才完成，而且工作质量根本不可能与质地好的员工同日而语。
仅从花费的时间量来说就有7倍的差距，更不用考量质的差距了。但在长期平均思想的支配下，员工之间显然不可能有7倍的薪金待遇，自然那些质地优秀的员工会逐渐流失，沉淀下质地一般的员工。留下的员工虽然职业道德很好，非常努力，都很忙，但企业的整体工作效率却很低下。
06
主管能力有限
俗话讲：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。尽管大家都十分忙，但由于高级管理人员能力有限，不会在战术上指挥调度协调，更不能很好地识人、用人，所以造成在错误的时间、错误的地点、用很优秀的士兵打错误的战斗，失败肯定是必然的。
作为主管，尤其高级主管，千万注意不要让员工无为的劳作，要知道你的一个指令将会传导到基层，各级员工都会为你的指令而忙。
如果忙了半天没有效果，那就是无为的劳作，甚至是负面的劳作。表面上大家都在忙，其实是各忙各的，是装着忙的样子给上级主管看，一级骗一级。
还有一种情况，就是朝令夕改。作为企业主管，做决策前不慎重，或决策力不够，做了决策发布指令后又想修改决策，于是出现随意、随时、随便、随机修改指令的现象，导致随意文化滋生。
时间长了摸准了上司的秉性和行事风格，尽管上司发布了命令，又估计上司会修改指令，于是就开始佯动而不真动。结果上司看见下属在动也就心满意足了，可就是迟迟不出结果，没有效率。
07
文化导向有误
企业文化的导向也影响着企业整体的效率。
如果企业鼓励个人英雄主义，不注意培养团队意识，那么尽管每个人都很忙，但是大家没有养成协同作战的意识和习惯，个人、部门之间存在着边界高墙，效率也高不了。
如果企业倡导“忙”文化，那么员工必将为忙而忙，这在一些成长型企业特别明显。
老板最看不惯的就是大家闲，员工一闲，老板心里就堵得慌。有的老板不直接说闲的员工，而是转弯抹角地去表扬忙的员工，尤其重点表扬加班加点的员工。
殊不知，员工之所以加班，大多是因为质地不行，上班时间忙不到点子上，瞎忙；而有的人，就爱下班干活；更有甚者是品的问题，故意加班给老板看的。
结果老板发现了加班者就表扬，下面就必然会为忙而忙。结果是越忙越受到老板的表扬，越表扬人们就会越忙，忙而无效。
08
企业战略有问题
大家都很忙，而企业整体效率低下的另外一个原因就是企业的战略定位和战略导向有问题。
俗话讲，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，作为一个企业，最怕的也是入错行，企业现有的资源不支持企业开拓某一领域，而企业的战略制定者自认为可以，结果误进某一行业。
这样的话，无论员工多忙，都无法产生客观的效益，累死也够不着。
无论是哪一方面定位出问题，都将影响企业整体的效率和效益，大家都很忙，就是看不到效益，当然也就谈不上效率。
如果是战略方向错误，整个南辕北辙，无论员工如何忙，也都是负效益和负效益；如果是战略方向摇摆不定，忽左忽右，员工很忙，但尽是重复劳动和无谓劳动，谈何效率和效益。
如果战略定位不准，战略突破和战略转型没有适时做到位，企业必然会出现瞎忙的状况，忙而低效、忙而无效。
尤其当行业成熟后，整个行业开始走下坡路时，无论员工多忙都会出现低效；即使企业所处行业正在发展壮大的过程中，如果企业自身的发展走向衰亡期，同样会遇到员工忙而无效的状况。
如果企业处在战略突破和战略转型的过程中没有实现真正的转型时，同样会出现员工忙面无效的状况。
企业发展初期，企业的战略定位不清晰，左右摇摆，员工同样得忙，但忙而无果，忙而无效。综上，企业战略出问题，会出现上下很忙，但忙而低效，忙而无效。
所以企业应改变“忙”文化，把每个人的工作安排细化，要求在规定的时间完成规定任务，把关注形式转变为关注结果和过程相结合上来。但也不能走上另一极端——只关注结果，以致出现为结果而结果的现象，那会导致更恶劣的企业文化。
